2015年04月16日 07:55    來源： 中國文化報    
   

                                原標題：票房分成：撬動演出產業轉型升級的杠桿
　　

    面對“反四風”和“新常態”，如何改變演出市場“三高（高報價、高場租、高票價）”“四低（劇團演出頻率低、劇目知曉率低、市場購買率低、劇場利潤低）”的結構性困境，使其盡快走出市場低迷的怪圈？如何推進演出產業的轉型升級，使其成為文化經濟新的增長點？
    

    4月9日，在“長江中游城市群‘3+1’演出聯盟”——《武漢共識》”座談會上（相關報道見本報4月14日一版《探尋城市群文化發展新路徑》一文），有關武漢劇院創造的“2+1演出項目運作機制”和“演出市場3.0時代”等話題的討論，為上述問題的解決提供了新的路徑：在演出市場已經走到“3.0時代”的關口上，票房分成及其所能發揮的杠桿效應，正在成為回答這些問題的關鍵。
　

　“2+1演出項目運作機制”
 

    在“長江中游城市群‘3+1’演出聯盟——《武漢共識》”座談會上，武漢劇院、武漢市演出公司總經理王斌的一席話，引起了與會者的強烈共鳴。他說：“長期以來，我們的劇團花了大成本排練好節目，拿了獎，但很多劇目就此‘鎖’進了箱底，演出劇場冷冷清清，觀眾購票看演出的熱情也不高。怎么辦？”
　　

    為了改變這種狀況，從2012年底，王斌帶著“演活院團，激活劇場”的信念，開始創新探索劇場和劇團以及與報社合作運營演出項目的發展方式，提出了“院團零演出費、劇院零場租、媒體零宣傳費，票房三家分成”的“三零模式”，也即“2+1演出項目運作機制”：在對票房預期收益的基礎上，演出院團“自帶干糧”，自己承擔路費，負責演出；劇場“落地接待”，承擔場租、演職人員食宿費用，負責票房營銷；傳媒機構負責宣傳報道和廣告投放、廣告贊助，最終票房收益由三家分成。
　　

    通過“2+1演出項目運作機制”，依托“漢派百老匯演出季”的概念和品牌，從2012年底開始，連續3年，武漢劇院與劇目制作方武漢說唱團、民營的鐵人團隊文化公司以及《武漢晚報》合作運營演出項目，成績斐然：2012年，漢派喜劇《海底撈月》首演18場，票房580萬元；2013年，漢派喜劇《信不信由你》首演36場，票房360萬元；2014年，漢派喜劇《恭喜發財》演出33場，票房380萬元。這樣的數字，耐人尋味。
　　

    2+1為什么能大于3
　　

    從產業鏈的角度看，“2+1演出項目運作機制”強化了產業鏈條上各主體的成本核算意識，最大限度地解決了因信息不對稱而帶來的交易成本過高的問題，為降低票價創造了必要的市場環境和條件，突出了院團和劇場在“2+1”中的主體地位和媒體的輔助支撐作用，符合風險共擔、利益共享的經濟交易規則，并最終通過票房分成的杠桿作用，達到三家共贏的效果，使市場配置資源決定性作用的抽象表述變成了“摸得著、看得見”的票房價值。
　　

    座談會上，“2+1演出項目運作機制”得到了政府官員和企業人士的積極呼應。正如長沙市文廣新局副局長趙一東所概括的，面對劇目知曉率低、市場購買率低、劇場利潤低、劇團出場頻率低的“四低”局面，這一運作機制為演出產業轉型升級、創新發展帶來了新的啟示，值得借鑒。
　　

    從劇場和院團體制改革的角度看，“2+1演出項目運作機制”抓住了票房分成這個牛鼻子，可以起到倒逼國有藝術院團和國有劇場改革的作用。從這個意義上講，強化票房分成是推進國有藝術院團和劇場深化改革的一把鑰匙，是打破體制慣性造成的院團與劇場之間的壁壘的有力手段，也能讓國有院團和劇場負責人那種固有的“我的地盤我做主”的“老大任性”姿態變得柔軟起來。另一方面，這一模式因其對演出場次和票房收益的雙重考核，也為創新政府采購方式提供了頂層設計的基礎和依據，便于國有和民營平等共享的制度化補貼機制得以真正實施，或將為裹足不前的國有藝術院團和國有劇場的改革發展創造更好的市場競爭環境。
　

    演出市場的“3.0時代”
　　

    在《世界是平的》一書中，《紐約時報》記者弗里德曼將全球化進程分為1.0到2.0直至2000年開始至今的3.0三個階段。作為一種比附，自改革開放以來，中國的演出市場實際也經歷了從1.0到2.0直至今天3.0的發展階段：
　　

    在改革開放之初，以演出經紀人（俗稱“穴頭”）為代表，以演出院團演員“走穴型”演出為標志，生成了具有市場經濟意義的演出市場，此謂演出市場的“1.0時代”；進入上個世紀90年代以后，在演出經紀公司推動下，以各種類型演唱會為標志，逐步形成了以演出經紀公司為主要載體，演出聯盟、演出院線不斷生成發展的基本格局，可謂演出市場的“2.0時代”；進入2008年以后，經過世界性金融危機的沖擊，加之隨著文化體制改革的不斷深化，國內演出市場正在形成——演出經營場所和演出院團直接互動，演出經紀公司利益不斷攤薄，演出院線不斷擴張，互聯網票務“悶聲發大財”的發展態勢，呈現出“多元交響、眾聲喧嘩”的局面。特別是在“互聯網+”的背景下，一些傳媒機構和資本大鱷的參與，使演出市場正在步入“3.0時代”。其標志是：以劇目版權人或出品人為主導，各類演出市場主體都對產業鏈的上游和下游實施雙向關注，注重營銷渠道的建設，經濟學家所強調的“微笑曲線”正在化為他們的實踐。甚至出現了以往演出市場罕有的現象，為了解決演出公司發展的項目化困境，有些民營演出經紀機構不惜犧牲以往積累的品牌價值，重新組建新的公司，重構經營架構和著力方向。
　　

    在這樣的背景下，強調票房分成的杠桿效應，實際上回到了經濟學上的一個常識，需求決定價格。因為任何項目的交易都取決于買賣雙方的需求意愿，任何買賣雙方都有承擔交易成功的責任和義務。那么，對于演出業來說，決定交易最終成功的標準就是票房，交易雙方獲取利潤的方式和渠道應該是也只能是票房，而不是其他。
　　

    當然，愈是如此，就更需要強調，作為具有精神價值屬性的文化產品，演出劇目的生產方式和生產周期完全不能等同于一般的物質產品，其交易也不能等同于買賣白菜那樣的物質產品。演出產品不能淪為票房的奴隸，必須堅持文化產品生產的社會效益原則。
　　

    在“3.0時代”的大背景下，審視當下的演出市場，或許能更好地理解票房分成及其杠桿作用的意義。在這里，我們看到：“演活院團，激活劇場”這個王斌和所有中國演出從業者的“夢”不再遙遠；因為有了“2+1”的運作機制，這個夢開始有了色彩；因為有了“互聯網+”，這個夢開始插上了翅膀。“3.0時代”已在眼前。